新加板块[名师课堂] ――――访北京大学光华管理学院 刘学教授
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- 2010-12-07
新加板块[名师课堂] ――――访北京大学光华管理学院 刘学教授
刘学:多元化经营的先决条件通常来说,一个是有多元化的资源,其二是所在的行业存在规模经济或者范围经济现象。规模经济就是在技术、生产或者渠道方面相互关联的业务,通过共同组织相关活动可以提高竞争优势,降低产品的单位生产成本或者是营销成本。范围经济是在一个业务领域里积累起的核心能力可以低成本地转移到其他相关业务领域里,创造竞争优势。第三个条件是企业要具有控制多元业务的能力。另外,多元化和关键决策者的动机有非常密切的联系。也就是介入多个业务领域、企业规模越大,企业决策者可以掌控和支配的资源就越多,在市场经济条件下,可以向老板索要的价格就更高。
多元化经营意味着把资源分散投入到不同的产业和不同的业务领域里。这实际。上就有一类 锁定的效应。当资本市场不太发达的状况下,退出这些领域的成本是极其高昂的。所以,当做这样的选择的时候,在技术进步、需求变化缓慢这样的条件下成功概率会更高一些。如果环境在变,但只是沿着原有的技术和需求轨道上扩张、发展,这是做多元化经营是没有问题,而且是有好处的。
但如果这个时候,外部环境是急剧性的变化,那么,构建可信、稳定的网络联系,专注到自己最擅长的业务领域里,然后迅速做到全世界,这或许会比多角化经营是一个更明智的选择。尤其是在技术进步极快的行业里,维持技术领先的成本和难度都非常高,靠网络来运作比所有的工作都由自己来做要更可信,保持持续的技术进步能力也会更强。
在这种状况下,就需要有一定的战略自由度,它靠什么来保证呢?一个是在关键技术领域里拥有核心能力,另外需要有足够的现金储备以便能够适应变化。
企业的战略网络和企业的核心竞争力有什么样的关系?
刘学:我想,战略网络是企业核心竞争力的一部分。拥有网络这本身就是一类 资产。资产的概念,在以前主要是指实物资本,但他们在企业价值中占的地位和作用越来越低,无形资产的作用越来越大。无形资产包括企业掌握的品牌、技术和独特的管理模式等等,其中更重要的一个部分就是关系资本。
另外,企业还可以通过网络联系来获得相关的知识。例如,微软为了拓展自己的核心产品,会把自己的专利技术授权给许多企业。那么,尤其在早期阶段,如果和微软建立了联系合作的关系,就可以获得相关的知识。现在,通过企业网络关系是一个非常重要的获得知识的渠道。另外,这些关系还或许成为知识创新的催化剂。
此外,战略网络还有一个竞争壁垒的效应。它把一些企业锁定在网络之内,而把另一些竞争对手排除在核心网络之外。这时,如果企业处在这个核心网络之中,就排除了与一些企业竞争的可行性 。这本身就是企业核心竞争力的一部分。例如,在电器设备制造商里,这种效应也是非常明显的。
企业之间的网络关系是否也会给企业发展带来一些风险?
刘学:这是有可能的。学术界对网络的研究,会研究网络是怎样形成的,网络中不同的企业发挥的角色,网络的绩效,还有对网络的管理,怎样控制风险、规避风险等。在企业网络的管理上,我国的企业面对的困难和挑战或许要比西方企业更大一些。因为,网络关系处理中一个非常重要的方面就是控制和信任之间的关系。作为网络中的一个成员,让合作伙伴来完成你的一部分工作。如果他不能信守承诺,你的利益就会受到极大的损害。另外,一旦锁定网络关系之后,在更换合作伙伴面临极高的成本的时候,对方或许会要挟你,侵害你的利益。
建立企业战略网络后,企业的经营模式、管理模式上会有什么样的变化?
刘学:以前管理的重点是企业内部的管理,现在则必须要将企业一部分的精力放在企业外部职能的管理。以前的一个中心变成现在的两个中心。另外,怎么经营好一个网络与公司的战略之间的关系,需要重新来考虑。这时公司的战略定位其实是基于网络的基础之上的。也就是说战略思考的边界和范围由原来单纯的公司、环境之间的相互作用关系,变成公司、网络和更广义的环境之间的关系。所以,战略决策的本质、范围都会有所变化。
另外,对企业家的思维模式提出了一些挑战并带来一些新的机会。以往封闭的思维模式必须转变成广泛的网络关系、社会关系的思维方式。因此,这时,企业之间战略组合的方式和选择的空间都发生了改变,企业战略组合的多样性会发生极大的变化。
출처 > http://www.hulibaba.com/article/article_case/2007-10-31/29483.html